Que veut dire « Agilité » en 2018 ?

3 Décembre 2018
Agile Development
Aujourd’hui, le mouvement vers l’agilité ne fait que s’amplifier et s’industrialiser, en s’étendant à toutes les fonctions de l’entreprise, et en proposant un nouveau paradigme de management. En voici les grandes tendances, présentées par Pierre-Sylvain Roos.

Agilité à l'echelle

L’agilité change d’échelle. Là où elle ne concernait auparavant qu’un nombre limité de projets ou de domaines applicatifs, c’est maintenant l’ensemble des services informatiques et métier dans toutes leurs dimensions qui est impliqué. Dans la même dynamique, le cycle du logiciel est couvert de bout en bout. Ce passage au « tout agile » suppose des apports spécifiques en terme d’organisation, de méthodes et d’outillage : c’est la mise en place d’un « Agile Workbench » pour toute l’entreprise.

Au niveau organisation, l’enjeu consiste à faire travailler de manière synchronisée plusieurs équipes, qui souvent s’appuient sur un même ensemble d’exigences de haut niveau (domain backlog ou entreprise backlog). De nouveaux référentiels sont d’ores et déjà disponibles et déployés sur le marché : SAFe (Scaled Agile Framework for entreprise), LeSS (Large Scale Scrum) et NEXUS agile framework sont, à ce jour, les plus présents et les plus utilisés. Leur caractéristique commune est qu’ils permettent d’intégrer n’importe quelle méthode agile, et qu’ils sont scalables, c’est-à-dire qu’ils permettent d’ajouter autant d’équipes que nécessaire… Néanmoins, leur mise en œuvre doit être progressive et fortement adaptative.

Ce modèle d’agilité à l’échelle permet de gérer de très grosses équipes, le plus souvent réparties sur plusieurs localisations. A titre d’exemple, AUSY opère aujourd’hui plusieurs agile workbenches dans le monde, avec des pools comptant jusqu’à 250 ingénieurs et consultants ; tous sont distribués sur au moins deux ou trois sites.  

Les prérequis pour cela sont la réorganisation complète des équipes, suivant un découpage généralement métier, et surtout l’introduction des pratiques DevOps, qui regroupent le Delivery et les Opérations.

Au niveau infrastructure et outillage, la chaîne de production logicielle est totalement automatisée avec la mise en place d’un pipe-line de Continuous Delivery. On retrouve donc obligatoirement dans ces organisations une PIC (Plateforme d’Intégration Continue) avec une forte automatisation des tests. Concernant les pratiques de développement, TDD (Test-Driven Development), BDD (Behavior-Driven Development) et DDD (Domain-Driven Design) sont largement déployées et outillées, avec des standards de mise en œuvre. Bien évidemment, le design est résolument centré sur l’utilisateur (UX, design thinking).

Enfin, avec l’intensification récente des préoccupations concernant la sécurité et le respect de la vie privée, on assiste à l’introduction systématique du Security by Design et du Privacy by Design dès le début du cycle de production du logiciel. Ainsi, en intégrant ces nouvelles pratiques, le référentiel DevOps évolue vers du DevSecOps (pour Development Security Operations).

Culture Agile et Software Craftmanship

Au-delà de l’adoption d’un nouveau savoir-faire technique et méthodologique, le pari pour les grandes organisations est désormais d’instiller et de développer une véritable culture agile, à tous les niveaux. Les spécialistes parlent volontiers d’un « agile mindset » qu’il s’agit d’intégrer et à partir duquel les acteurs de l’entreprise peuvent repenser et réinvestir leur rapport au travail. En cela, il s’agit d’un changement et d’une rupture majeurs qui doivent faire l’objet d’un accompagnement ad hoc. 
 
Incarnation du recentrage sur la culture agile, le software craftmanship revient en force depuis 2-3 ans. Concrètement, il se matérialise au sein des équipes par une dynamique d’échanges et de partages des savoirs relatifs à la fabrication d’un code robuste et bien construit.

L'entreprise Agile

L’accélération des contraintes de « time to market », l’obligation d’innover en permanence, la recherche constante d’efficience et de synergies ainsi que la volonté d’avoir davantage de réactivité imposent à l’entreprise tout entière de devenir plus agile.

Plus agile, c’est-à-dire se ré-envisager et se re-configurer suivant les valeurs et les principes de l’agilité :

  • cycles de décision plus courts et décisions plus décentralisées ;
  • déconstruction et aplanissement des hiérarchies ;
  • décloisonnement et autonomisation des équipes ;
  • délivrance de produits ou de services par itérations en expérimentant à chaque cycle ;
  • focus sur la valeur produite.

Le temps où l’agilité n’était qu’une affaire d’équipes de développement de systèmes informatiques est révolu. Ce qui est visé maintenant, c’est la mise en place d’une chaîne de valeur d’entreprise complète, qui constitue un véritable lien entre tous les métiers. En cela, les fonctions supports ou transverses sont concernées au plus haut point, comme, par exemple, le juridique pour la mise en place de contrats agiles, ou le marketing pour la construction d’offres innovantes et concurrentielles dans des délais courts.

Management Agile

C’est assez logiquement que l’ensemble des tendances évoquées ci-avant amènent aussi à reconsidérer les pratiques managériales « classiques ». Ce repositionnement du management est pour l’instant peu avancé en France, comparativement aux entreprises américaines qui dominent l’économie digitale. Néanmoins, le mouvement est bel et bien amorcé, il opère suivant trois lignes de force principales :

  • Travail collaboratif : c’est devenu la norme dans une organisation décloisonnée, le rôle du manager doit être de favoriser les interactions entre les différentes équipes et acteurs. Il doit également veiller aux caractères productif et vertueux des échanges (versus des postures et des conflits). En un mot, le manager devient le garant de collaborations réussies.   
  • L’espace de travail comme vecteur de performance : ce qui est visible et s’amorce partout, c’est la réorganisation et le re-design des espaces de travail sur le modèle des start-ups. Ce qui est moins visible, c’est qu’il s’agit là d’un nouvel outil de management qui vise à la fois à un meilleur bien-être et un meilleur engagement des collaborateurs, mais aussi plus de productivité. La tendance actuelle est à la recherche d’horizontalité pour installer des services travaillant ensemble au même niveau, sur un même plateau, et pour favoriser les flux et les interactions des personnes. De la même manière, les murs sont mis à bas ou remplacés par des surfaces transparentes, chacun est visible et l’activité tout entière peut être appréhendée d’un seul regard. Le manager devient style designer, life coach et superviseur.
  • Management libérateur : c’est le dernier volet de la transformation managériale, via des outils comme le Management 3.0, le Host Leadership ou les Liberating structures. Le nouveau leitmotiv du manager c’est « ne décidez pas à la place des gens ce qu’ils savent mieux faire que vous » … Le manager agit comme un déclencheur (shifter) ou un facilitateur, il accompagne des équipes auto-organisées en créant du sens. Il encourage les initiatives et les innovations.

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Si l’agilité se déploie aujourd’hui dans tous les domaines, incluant aussi de plus en plus le monde de la R&D et de l’industrie, force est de constater qu’il reste encore un effort important à accomplir pour parachever le mouvement en cours. Les organisations doivent opérer une mutation en profondeur pour accéder à une agilité pleinement libératrice, en agissant en particulier sur les mentalités et la culture d’entreprise.  

Le recours à l’expertise et au coaching est plus que jamais d’actualité pour ceux qui se sont lancés dans cette voie.
 

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